Izgalmas és fárasztó időket élünk most. Az elmúlt néhány év változásai (mind technológiai, mind szabályozási téren) olyan mértékben érintették a hazai vállalatokat, hogy számos cégnek újra kellett és kell gondolni a meglévő folyamatait, ugyanis a korábbi működési mód már nem rentábilis. Cégünk 1997 óta foglalkozik folyamat és működésfejlesztési tanácsadással. Az utóbbi néhány évben a Lean és hatékonyságfejlesztési tanácsadási munkáink mellett megnövekedett az igény a reorganizációs és folyamatfejlesztési tanácsadás iránt. Számos nagy hazai és multinacionális vállalattal dolgoztunk és dolgozunk együtt az elmúlt néhány évben a folyamataik fejlesztésén. A rendszerváltást követő átalakulási fázishoz hasonló átrendeződést látok az elmúlt néhány évben Magyarországon, ahol azok a vállalatok lesznek a nyertesek, akik képesek a folyamataikat, szervezetüket és technológiájukat a megváltozott piaci és szabályozási követelményekhez igazítani és képesek kiaknázni az új technológiák adta lehetőségeket. A 2009-ben kitört gazdasági válságot követően kialakult folyamatos bizonytalanság és turbulencia, kiszámíthatatlanság úgy látszik, hogy hosszabb távon megmarad. Olyan szervezeti és működési rendszert kell kialakítani a vállalatoknál, ahol a felkészült és elkötelezett munkatársak bevonásával képesek vagyunk a környezeti változásokhoz gyorsan és rugalmasan alkalmazkodni a rendelkezésre álló erőforrások hatékony kihasználásával. Tapasztalatom szerint, az utóbbi időben azok a vállalatok tudnak sikeresen és nyereségesen működni, akik olyan kompetenciákkal rendelkeznek, amelyek lehetővé teszik a piaci igények változásához való rugalmas alkalmazkodást és az európai és globális piacokon való érvényesülést. Magyarországon ezért a jövőben nem egyszerűen a költségcsökkentésre és a hatékonyság növelésre kell fektetni a hangsúlyt, hanem a képességfejlesztésre. Olyan képességeket kell kialakítani, mind egyéni – szakmai, mind szervezeti, mind iparági szinten, amely a globális piacon eladható, értékes és versenyképes. A gazdaságfejlesztés fókuszában véleményem szerint a nyugaton már rég felismert hozzáadott érték növelés kell, hogy legyen. Magas hozzáadott értéket, jól felkészült, megfelelő kompetenciákkal rendelkező, motivált munkatársakkal és jól szervezett és szabályozott folyamatokkal lehet előállítani, az összes multinacionális vállalat így működik, és nagy hangsúlyt fektet erre a két területre.

A Toyota gyártási rendszer filozófiáján alapuló Lean menedzsment ötvözi mindazokat az alapelveket, értékeket és módszereket, amik a mai gazdasági környezetben a sikeres érvényesüléshez kellenek, ezért vált annyira elterjedtté az elmúlt években az alkalmazása.

A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet.

A Lean menedzsment egy olyan filozófia és rendszer, ahol a profit egy következmény és az elsőleges cél a hozzáadott érték növelése a vevők és főbb érintettek szempontjából, a dolgozók, alvállalkozók bevonásával és aktív elkötelezett részvételével.  

A Lean bevezetés során a célunk nem egyszerűen a költségek csökkentése, hanem az erőforrások igényeknek megfelelő rugalmas és hatékony felhasználása. Ezért a Lean bevezetése során mindig a vevői igényből indulunk ki, és azt vizsgáljuk, hogy a szükséges anyagok, erőforrások, információk az igényeknek megfelelően, időben, a megfelelő helyen, megfelelő minőségben (állapotban) állnak-e rendelkezésre. Minden az ideálistól eltérő felhasználása az anyagnak, információnak és igénybe vétele az erőforrásoknak veszteség.

A Lean szemlélet bevezetése és a folyamatok, vállalati rendszerek Lean szemléletű fejlesztése számos kézzelfogható előnnyel jár a vállalkozások számára, ha az sikeres. Cégünk több, mint 15 éve támogatja partnereit a Lean menedzsment bevezetésében. Számos vállalattal dolgoztunk együtt a mobil telefongyártástól az acélművön keresztül a bankokig. A lean menedzsment nem véletlen vált az utóbbi időben egy felkapott és divatos menedzsment módszerré, valóban jelentős eredményeket hozhat a következő területeken:

• Akár 2-3 szoros termelékenység javulás
• Hibák, selejt jelentős csökkenése
• Vevői elégedettség növelése, rugalmas, gyorsabb vevő kiszolgálás
• Átfutási idő csökkentés, gyorsabb anyag és információ áramlás (áramvonalasított folyamatok)
• Készletforgás akár többszörös javulása
• Állásidők csökkenése gép és eszköz, erőforrás kihasználtság jelentős javulása
• Adminisztratív folyamatok (aláírások, jóváhagyások) egyszerűsítése, több 100 tonna papír megtakarítás

A Lean bevezetés, nem egy egyszerű technikai feladat, vagy a piacról megvásárolható megoldás, hanem egy több éves szervezeti kultúraváltási program, amely a vezetés elkötelezett, tudatos és összehangolt részvételét és aktív közreműködését igényli és akkor fog jelentős eredményeket hozni, ha a vállalat számos meglévő menedzsment rendszerét és folyamatát (stratégia lebontása, értékteremtő folyamatok, beszerzés - logisztika, karbantartás, emberi erőforrás fejlesztés, teljesítményértékelés, ösztönzés) is a Lean filozófia alapelveivel összhangban átalakítjuk.

Több éves Lean bevezetési tapasztalatunk azt igazolja, hogy azoknál a vállalatoknál sikerült átütő és fenntartható eredményeket elérni a Lean módszerek alkalmazásával, ahol a bevezetést és megfelelő szervezeti kultúra kialakítása és a vezetés (felső-közép-operatív) aktív részvétele támogatta a Lean módszerek bevezetését.

A Lean menedzsment bevezetése a vállalatnál egy viselkedésváltást jelent, ahol a jobb eredmények elérése érdekében másképp működünk, másképp csináljuk a dolgainkat.

A Lean bevezetés legfontosabb módszere a „Kaizen”, ami folyamatos fejlesztést a megoldásaink, módszereink folyamatos tökéletesítését jelenti. Más módszer, más eredmény.

A Lean bevezetés során három területen kell beavatkoznunk a vállalati működésbe:

1. Stratégiai célokkal való összehangolás (irányba állítás)
2. Meglévő folyamatok és rendszerek
3. A Vállalati kultúra, értékek és alapelvek

Annak érdekében, hogy a megfelelő „Lean” viselkedés és gyakorlatok kialakuljanak.

Egy vállalat teljesítménye két dologtól függ, az egyik az, hogy megfelelő erőfeszítéseket és teljesítményt raknak-e az érintettek a végrehajtásba, a másik pedig az, hogy megfelelőek a célok és a sikerül-e az egyéni teljesítményeket megfelelő irányba terelni (irányba állítás). Ez két külön menedzsment ciklust jelent, az egyikez a Japánok úgy nevezik, hogy Hoshin Kanri (Stratégia lebontás) a másikat pedig úgy nevezik, hogy Gemba Kanri.

Az utóbbi időben igen sokat foglalkoztak a vállalatok azzal, hogy megfelelően legyenek a rendelkezésre álló erőforrások kiaknázva. Viszont talán nem eleget azzal, hogy megfelelően lettek-e kijelölve a célok és sikerült-e a vállalat erőforrásait megfelelően, egymással összehangolva irányba állítani és mozgósítani a célok elérése érdekében.

Ezért nagyon fontosnak tartjuk, hogy a Lean módszerek bevezetése során hangsúlyt fektessünk arra, hogy a Lean módszerek a vállalati stratégia célok elérése érdekében és azokkal összhangban legyenek alkalmazva.

LEAN Management bevezetése egy több éves változási program keretében valósítható meg a vállalatoknál, amely számos Lean elem egymásra épülő párhuzamos fejlesztését igényli a vállalatnál.

• A bevezetés fontos alapját képezi a Lean Management szemléletének alapos megismerése és kreatív adaptálása a vállalat helyzetére.
• Az elsajátított ismereteket és módszereket tapasztalatunk szerint lépésről lépésre pilot projekteken keresztül lehet beépíteni a gyár működésébe,
• amely pilot projekteknek biztos alapját képezheti az 5S bevezetés, a megfelelő szabványosított munka kialakítása (stabil működés alapjainak megteremtése), illetve az azt követő célirányos Kaizen workshopok végrehajtása.
• A Lean bevezetés megalapozására alkalmas eszköz a vezetés által tervezett értékáram feltérképezés (mint stratégiai eszköz alkalmazása), amely alapján kijelölhetők azok a pontok, amely területeken elindított Kaizen workshopok a legjobb eredményeket hozhatják.
• Minden rendszer akkor működik jól, ha összhangban van a környezetével, ezért nagyon fontos a Lean menedzsment integrálása a vállalat meglévő irányítási alrendszereivel (értékelés, ösztönzés, fejlesztés, IT, minőségirányítás, beszállító kezelés …).

Lean bevezetési program:

 Tapasztalatunk szerint, a Lean bevezetés során azok a vállalatok értek el tartós és fenntartható sikereket, akik a felső vezetés részvételével a Lean bevezetési programot a stratégia szintjére emelték és ebből kiindulva képesek voltak a munkatársak bevonásával a napi munka és gyakorlat szintjén olyan fejlesztéseket megvalósítani és fenntartani, amik az érintettek számára kézzel fogható eredményekkel és előnyökkel jártak.

Dr. Németh Balázs

Ügyvezető igazgató

Kvalikon Kft.

www.kvalikon.hu

www.leanforum.hu